Einmal im Jahr ist es meist soweit – das obligatorische Mitarbeitergespräch steht auf dem Programm. Dieser Vorgang ist häufig nicht nur für die Mitarbeiter/Innen selbst, die beurteilt werden, mit Stress und Ungewissheit verbunden, sondern auch für die Führungskräfte, die diese Gespräche durchführen und leiten sollen.
Mitarbeitergespräche können eines der wichtigsten Führungsinstrumente und ein ebenso starker Motivationsfaktor für Beschäftigte sein. Häufig wird der Beitrag unterschätzt, den Mitarbeitergespräche für den Unternehmenserfolg leisten können. Häufig werden sie zwar durchgeführt, jedoch nur selten strukturell nach neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen bzw. Anforderungen der modernen Arbeitswelt überarbeitet oder funktionell dokumentiert. Mit dem Resultat, dass die potentiell positive Wirkung der Gespräche z.B. auf die Arbeitsmotivation; auf die Bindung und Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen oder auf eine Reduktion der Fluktuation sich nicht entfalten kann.
Lesen Sie nun die 3 häufigsten Fehler aus der Praxis bei der Durchführung von Mitarbeitergesprächen / Personalentwicklungsgesprächen:
- Unscharfe Definition der Bewertungskriterien:
Häufig müssen Führungskräfte die Aufgabenerfüllung-, und Kompetenz ihrer Mitarbeier/Innen mittels unscharfer Bewertungs-Kriterien am Bewertungsbogen beurteilen. Diese können sich z.B. so darstellen, dass bei der Beurteilung ihrer Mitarbeiter/Innen zwischen Formulierungen wie „Aufgabenerfüllung des Beschäftigten entspricht nicht den Erwartungen“ bis zu „Aufgabenerfüllung übertrifft die Erwartungen“ gewählt werden muss. Der Ausdruck „Erwartungen“ ist für Führungskräfte schwer zu fassen und ist nicht objektiv quantifizierbar. Unter diesen Voraussetzungen können aus den Antworten keine nützlichen Erkenntnisse oder Informationen abgeleitet und auch nur schwer zum Vergleich mit vorangegangenen Gesprächen herangezogen werden.Tipp: Die Beurteilungskriterien sollten konkret und objektivierbar sein und im besten Fall eine ähnliche Sichtweise bei Selbst- und Fremdbewertung ermöglichen.
- Fehlende oder mangelhafte Schulung der Führungskräfte:
Eine mangelhafte oder teilweise komplett fehlende Vorbereitung der Führungskräfte auf die zu führenden Mitarbeitergespräche bzw. über den Sinn und Zweck dieser, führt bei vielen Führungskräften zu Unsicherheit und Stresserleben. Dies betrifft nicht nur neue Führungskräfte, die ihr erstes Mitarbeitergespräch zu führen haben, sondern ebenfalls erfahrene und ältere Führungskräfte. In der Praxis zeigt sich oftmals, dass unter diesen Voraussetzungen die Durchführung von Personalentwicklungsgesprächen eher als lästige Pflicht erlebt wird, anstatt als Chance das genseitige Verständnis und die Bindung mit ihren Mitarbeiter/Innen zu stärken und positiv auf die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter einwirken zu können.
Tipp: Es ist wichtig, dass Führungskräfte sich mit den Inhalten und Zielen der Personalentwicklungsgespräche identifizieren können und selbst den Mehrwert dieser erkennen. Demnach ist es sinnvoll Führungskräfte in regelmäßigen Kurz-Schulungen über wichtige Inhalte zu informieren. Z.B. Ablauf des Gesprächs anhand eines Gesprächs-Leitfadens; generelle Techniken einer positiven und konstruktiven Gesprächsführung sowie über die notwendigen Dokumentationsmethoden. - Fehlende Selbstbewertung der Beschäftigten:
Häufig wird bei Mitarbeitergesprächen beim Gesprächsteil der Aufgaben-, und Kompetenz-Beurteilung nur eine einseitige Beurteilung des Beschäftigten durch die Führungskraft vorgenommen. Die Praxis zeigt, dass Mitarbeiter in diesem Fall häufig dazu tendieren der Einschätzung ihrer Führungskraft zuzustimmen ohne ihre eigene Einschätzung anzusprechen – auch bei Abweichung zur Fremdbeurteilung. Dies hat den Nachteil, dass möglichen Diskrepanzen nicht identifiziert werden und mögliches Weiterentwicklungspotential nicht genutzt wird.Tipp: Um eine beidseitige Reflektion und somit auch die Basis für ein stärkeres gegenseitiges Verständnis und Weiterentwicklung zu legen, sollte bei Beurteilung der Aufgabenerfüllung und Kompetenz zuerst vom Mitarbeiter eine Selbsteinschätzung abgegeben werden und diese dann mit der Fremdeinschätzung der Führungskraft verglichen werden. Danach können mögliche Diskrepanzen diskutiert werden und als Resultat spezifischere und effizientere Zielvereinbarungen gemeinsam erarbeitet werden.